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Cómo mantener las empresas familiares

Written by  Dennis lara

En mi carrera como Banquero, siempre me ha preocupado la segunda generación (hijos), y las razones están bien fundadas en hechos concretos. A través de las entrevistas de crédito he visto que uno de los puntos vitales es el de los sucesores para evaluar el crédito. Muchas veces escucho

• “Mis hijos son chicos todavía.”

• “Estoy decepcionado, a ninguno de mis herederos les gusta el negocio.”

• “Mi hijo no sirve.”

Una vez, se le negó un crédito importante de B/3MM, debido al punto número tres. Fue decepcionante ya que, el dueño tenía una empresa exitosa, pero no había preparado a su sucesor. Una empresa familiar es aquella que es controlada por los miembros de una sola familia, y en Panamá existe un gran porcentaje de este tipo de empresas, sobretodo en el grupo chino. Los negocios familiares se enfrentan a una realidad: pocos logran generar valor e interés, más allá de la siguiente generación y manteniendo la estructura propia familiar; esto sucede cuando la etapa de fundación y el pionero se quedan en el pasado en su historia familiar; cuanto más demore en el periodo de transición más difícil se torna el cambio de generación y valor. El principal desafío es independizar el manejo de la empresa: los problemas entre los miembros de la familia. Es muy común que los conflictos de la familia repercutan en la empresa, por eso, es importante nombrar a los capaces y no basarse solamente en un tema parentesco (Ref. Uribelarrea).

 Es importante señalar algunas características de las empresas familiares que pueden afectar a terceros o su entorno:

•      El número de empleados

•      Las ventas

•      Que el padre tenga más de 3 hijos

•      La edad: más de 75 años

•      La edad de la empresa

•      La actividad de la empresa

Nos preguntamos entonces cuáles son los pasos para mantener la empresa familiar:

•      El proceso de sucesión se debe planificar de 3 a 4 años antes. No debe ser repentino por desaparición del fundador.

•      Antes de la desaparición del fundador o del cargo más importante en la empresa, se deben designar los puestos de responsabilidad por competencia o estudios.

•      Debe haber un consenso familiar para las designaciones. Si hay varios candidatos puede haber tensión y celos profesionales.

 

Analicemos esta situación.

 El joven Lara está estudiando en las mejores universidades de Estados Unidos, pero nunca ha trabajado. Su padre muere, y el joven Lara se encarga del negocio. ¿Qué mérito tiene el joven para heredar la administración? Ninguna. El joven Lara necesita como mínimo 4 años para estar capacitado, esto se debió prever con antelación. Una de las soluciones podría ser el nombramiento de una persona capacitada ajena a la familia. Hay empresas con éxito que no nombran a familiares en puestos claves. No obstante dijo un autor que “El capital se hereda pero el trabajo NO.” Según las estadísticas una de cada 10 empresas sobrevive, las otras se venden. El fundador se identifica profesional y socialmente con su empresa, considera que el tiempo no pasa y que el mando y mantener la línea de pensamiento en la toma de decisiones, porque son otras las personas a cargo ahora; lo importante es que haya una cultura de mérito. No se trata solo de esfuerzo, sino de capacidad, y una correcta división de funciones y tareas. No solo formar y educar las generaciones siguientes, sino preparar a los empleados, ajenos a la familia, para los cambios necesarios. Es interesante la actitud del grupo chino que prepara su descendencia, los manda a China, para no perder las costumbres de sus abuelos, respeto, trabajo, responsabilidad, el idioma entre otros. No obstante, esta buena práctica se está perdiendo y ciertos chinos son “muy panameños”, a pesar que tienen padres chinos. Otro defecto operacional y administrativo de las empresas chinas es una falta de organización lineal o funcional: se limitan a tener una ganancia y no se preocupan por un crecimiento sostenible. La mayoría de las empresas surgen como un proyecto familiar y, en algunos casos, crecen y toman un tamaño de importancia que las obliga a tener un manejo profesional. El hecho de ser familia no es obstáculo hacia la profesionalización y contar con un equipo gerencial con profesionales que no pertenecen al seno familiar.  Se deben establecer políticas para los miembros de la familia que se desempeñan como empleados y las compensaciones salariales que les corresponden tanto a empleados que son miembros de la familia como aquellos que no lo son. Todos los negocios exitosos que logran crear valor a través del tiempo suelen tener políticas muy claras que regulan la acción y la relación entre los dueños, empleados y la compañía. Consideremos la situación de nuestras empresas ¡Estamos a tiempo para mantener nuestras empresas familiares!nadie será apto para la sucesión. Es difícil ceder